Por Valeriano Rosales Redondo (*)
Las empresas al igual que los seres humanos, nacen, crecen, maduran y mueren. En Europa y Asia, existen empresas con más de 1,000 años, cuya dirección y gestión está en manos de la 35 o más generaciones y en América Latina con más de 300 años de vida, siendo gestionadas entre la 10 y 15 generación; usted también puede lograrlo! es cuestión de tomar decisiones difíciles, pero ¿acaso es posible llegar al éxito sin hacerlo?; definitivamente que no es posible, se requiere una actitud positiva hacia el cambio, disciplina, dedicación, persistencia, entusiasmo y mucho más.
¿Qué hacer para reducir la alta mortalidad en las empresas familiares?
No existe una receta o una varita mágica a la cual podamos acudir y obtener los resultados esperados para evitar la mortalidad en las empresas familiares, pero sí hay reglas, normas, principios y estructuras que contribuyen a dinamizar los procesos de gestión. A continuación propongo algunos:
a) Visión clara y compartida. Orienta a la familia empresaria a realizar una planificación de largo plazo. La visión compartida es la mejor arma del buen líder, quien ha de saber conjugar sus propias aspiraciones con las de la familia que dirige, con los colaboradores, clientes, proveedores y público en general. Significa entonces que el trabajo que les espera es arduo para crear el ambiente apropiado, de manera que todos los miembros de la familia manifiesten cuáles son sus aspiraciones. Para que el grupo familiar empresarial tenga éxito, deben alinear la visión en función de sus objetivos y metas.
b) Reglas claras de gestión. Deben quedar debidamente separadas, lo que corresponde a gestión de la empresa, del ámbito familiar. Para lograr este propósito, los académicos y expertos en empresas familiares recomiendan la elaboración de un protocolo familiar, donde el especialista en empresas familiares, proporciona una guía de la receta más conveniente. Se busca: mantener e incrementar el patrimonio, profesionalizar a los miembros de la familia que serán los futuros sucesores en la gestión y la propiedad, institucionalizar los valores de la familia en la empresa y promover la armonía y unidad familiar. El protocolo familiar, no es un documento estándar, debe adaptarse a cada situación particular de cada familia empresaria, por lo que la personalización del mismo viene influenciado por factores como: estructura familiar, estructura sobre la forma en que se encuentra conformada la sociedad, relaciones entre miembros de la familia, conocimientos, experiencias, competencias, avances en los procesos de sucesión en la gestión y el patrimonio, y otros temas que el grupo familiar empresarial va identificando como parte de su cultura.
c) Delimitar los roles para una correcta toma de decisiones. Los órganos de gobierno corporativo, juegan un papel importante a nivel empresarial y familiar, cuyo fin primordial, por un lado es contribuir a la generación de riqueza, velar por la eficiencia de las operaciones y promover la transparencia en la gestión y por otro lado velar por las buenas relaciones entre la familia y la empresa, buscando la trascendencia a las siguientes generaciones. Los principios, valores y tradiciones contribuyen a generar un balance adecuado entre los derechos como socios familiares y las responsabilidades que generan confianza, fuente de armonía, bienestar económico y social. La delimitación de los roles y el manejo apropiado de la información contribuyen a una mejor funcionalidad y toma de decisiones.
d) Elaborar un buen plan de sucesión. El período más peligroso que enfrenta una empresa familiar es el de la sucesión, cuando la autoridad (la gestión) y la propiedad (el patrimonio) pasan del fundador a los hijos, el empresario no debe olvidar que su formación gerencial ha de ser transmitida al posible sucesor en la gestión. La falta de ejecutivos capacitados, la escasa formación de herederos puede suponer serias dificultades para la empresa. Podría decirse que existen tres hechos diferentes que pueden ser disparadores de la planificación de la sucesión: la muerte, la incapacidad o el retiro del fundador (es). Muchos empresarios creen que no es necesario preparar un plan de sucesión sino hasta el momento en que se encuentren bien entrado en años, ¡grave error! Dicen los académicos y especialistas en empresas familiares, que en realidad como mínimo, el plan de sucesión debería estar listo para implementarse el día antes de la muerte del fundador. La pregunta entonces es, ¿sabe usted qué día va a morir?, si es así, yo podré decirle cuánto tiempo antes debe comenzar a planificar la sucesión. La respuesta es obvia, hoy mismo.
(*) Consultor Sénior de Empresas Familiares y Gobiernos Corporativos
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