COVID-19: implicaciones para las empresas

El brote de coronavirus es, ante todo, una tragedia humana que afecta a cientos de miles de personas. También está teniendo un impacto creciente en la economía global.

Este artículo está destinado a proporcionar a los líderes empresariales una perspectiva sobre la evolución de la situación y las implicaciones para sus empresas.

El brote se está moviendo rápidamente, y algunas de las perspectivas en este artículo pueden quedar obsoletas rápidamente. Este artículo refleja nuestra perspectiva a partir del 9 de marzo de 2020. Lo actualizaremos regularmente a medida que evolucione el brote.

Una gama de resultados es posible. Los tomadores de decisiones no deberían asumir lo peor.

 

COVID-19: implicaciones para las empresas
Han pasado menos de diez semanas desde que China informó de la existencia de un nuevo virus a la Organización Mundial de la Salud.

Este virus, ahora conocido como SARS-CoV-2, que causa la enfermedad COVID-19, se propagó rápidamente en la ciudad de Wuhan y en toda China.

El país ha experimentado un profundo desafío humanitario, con más de 80,000 casos y más de 3,000 muertes. COVID-19 progresó rápidamente más allá de las fronteras de China.

Ahora se han establecido otros cuatro complejos principales de transmisión en todo el mundo: Asia oriental (especialmente Corea del Sur, con más de 7,000 casos, así como Singapur y Japón), Medio Oriente (centrado en Irán, con más de 6,500 casos), Europa ( especialmente la región de Lombardía en el norte de Italia, con más de 7.300 casos, pero con una transmisión generalizada en todo el continente), y los Estados Unidos, con más de 200 casos.

Cada uno de estos complejos de transmisión ha surgido en una región donde millones de personas viajan todos los días por razones sociales y económicas, lo que dificulta la prevención de la propagación de la enfermedad.

Además de estos complejos importantes, muchos otros países se han visto afectados. El Anexo 1 ofrece una instantánea del progreso actual de la enfermedad y su impacto económico.

 

Las siguientes fases del brote son profundamente inciertas.

En nuestra opinión, la narrativa predominante, centrada en la pandemia, a la que tanto los mercados como los responsables políticos han gravitado mientras responden al virus, es posible, pero subestima la posibilidad de un resultado más optimista.

En esta nota informativa, intentamos distinguir las cosas que sabemos de las que no sabemos, y las posibles implicaciones de ambos conjuntos de factores. Luego describimos tres escenarios económicos potenciales, para ilustrar el rango de posibilidades, y concluimos con una discusión sobre las implicaciones para las cadenas de suministro de las compañías, y siete pasos que las empresas pueden tomar ahora para prepararse.

 

Nuestra perspectiva se basa en nuestro análisis de emergencias pasadas y en nuestra experiencia en la industria. Sin embargo, es solo una vista. Otros podrían revisar los mismos hechos y emerger con una opinión diferente.

Nuestros escenarios deben considerarse solo como tres entre muchas posibilidades. Esta perspectiva es actual a partir del 9 de marzo de 2020. La actualizaremos regularmente a medida que el brote evolucione.

 

LO QUE SABEMOS Y LO QUE ESTAMOS DESCUBRIENDO

 

Lo que sabemos. Los epidemiólogos están de acuerdo en general en dos características de COVID-19:

 

El virus es altamente transmisible. Tanto la experiencia observada como la evidencia científica emergente muestran que el virus que causa COVID-19 se transmite fácilmente de persona a persona.

Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de EE. UU.

Estiman que el número de reproducción del virus (el número de casos adicionales que probablemente resulten de un caso inicial) está entre 1.6 y 2.4, lo que hace que COVID-19 sea significativamente más transmisible que la gripe estacional.

 

El virus afecta desproporcionadamente a las personas mayores con afecciones subyacentes. Los epidemiólogos Zunyou Wu y Jennifer McGoogan analizaron un informe de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de China que analizó más de 72,000 casos y concluyó que la tasa de mortalidad para pacientes de 80 años o más era siete veces el promedio, y de tres a cuatro veces el promedio para los pacientes. en sus 70 años. 1 Otros informes describen que las tasas de mortalidad de personas menores de 40 años son del 0.2 por ciento.

 

Lo que aún estamos descubriendo. Tres características del virus no se entienden completamente, pero son variables clave que afectarán la progresión de la enfermedad y el escenario económico que evoluciona:

 

El alcance de los casos más leves no detectados. Sabemos que las personas infectadas a menudo muestran síntomas leves (o ningún síntoma), por lo que es fácil para los sistemas de salud pública pasar por alto estos casos. Por ejemplo, el 55 por ciento de los casos a bordo del crucero Diamond Princess no mostraron síntomas significativos (a pesar de que muchos pasajeros eran de mediana edad o mayores). Pero no sabemos con certeza si las estadísticas oficiales capturan el 80 por ciento, el 50 por ciento o el 20 por ciento de los casos.

Estacionalidad Hasta el momento no hay evidencia sobre la estacionalidad del virus (es decir, una tendencia a disminuir en el hemisferio norte a medida que avanza la primavera).

Los coronavirus en los animales no siempre son estacionales, pero históricamente lo han sido en los humanos por razones que no se entienden completamente.

En el brote actual, las regiones con temperaturas más altas (como Singapur, India y África) aún no han visto una propagación amplia y rápida de la enfermedad.

Transmisión asintomática. La evidencia es mixta sobre si las personas asintomáticas pueden transmitir el virus y sobre la duración del período de incubación.

Si la transferencia asintomática es uno de los principales impulsores de la epidemia, se necesitarán diferentes medidas de salud pública.

 

A pesar de estos factores, hemos visto que respuestas sólidas de salud pública, como las de China fuera de Hubei y en Singapur, pueden ayudar a detener la epidemia.

Pero queda por ver cómo se desarrollarán estos factores y el impacto directo que tendrán. El impacto económico también variará considerablemente.

IMPACTO ECONÓMICO

 

En nuestro análisis, podrían desarrollarse tres escenarios económicos generales: una recuperación rápida, una desaceleración global y una recesión impulsada por una pandemia.

Aquí, describimos los tres (Anexo 4). Creemos que la narrativa pesimista prevaleciente (que tanto los mercados como los responsables políticos parecen favorecer a medida que responden al virus) subestima la posibilidad de un resultado más optimista para la evolución de COVID-19.

Rápida recuperación

 

En este escenario, el recuento de casos continúa creciendo, dada la alta transmisibilidad del virus. Si bien esto inevitablemente provoca una fuerte reacción pública y una caída en la demanda, otros países pueden lograr el mismo control rápido que se ve en China, por lo que el pico de preocupación pública llega relativamente pronto (dentro de una o dos semanas). Dadas las bajas tasas de mortalidad en niños y adultos en edad laboral, también podríamos ver que los niveles de preocupación comienzan a disminuir incluso cuando la enfermedad continúa propagándose. Los adultos en edad laboral siguen preocupados por sus padres y amigos mayores, vecinos y colegas, y toman medidas para garantizar su seguridad. Las personas mayores, especialmente aquellas con afecciones subyacentes, se retiran de muchas actividades. La mayoría de las personas fuera de los complejos de transmisión continúan con su vida diaria normal.

 

El escenario supone que las personas más jóvenes se ven afectadas lo suficiente como para cambiar algunos hábitos diarios (por ejemplo, se lavan las manos con más frecuencia), pero no tanto como para cambiar al modo de supervivencia y tomar medidas que tienen un costo más alto, como quedarse en casa del trabajo. y mantener a los niños en casa fuera de la escuela.

Un factor de complicación, aún no analizado, es que los trabajadores de la economía de los conciertos, como los conductores de viajes compartidos, pueden continuar reportándose a trabajar a pesar de las solicitudes de quedarse en casa, para que no pierdan ingresos. Este escenario también supone que el virus es estacional.

 

En este escenario, nuestro modelo desarrollado en asociación con Oxford Economics sugiere que el crecimiento global del PIB para 2020 cae desde estimaciones de consenso previas de aproximadamente 2.5 por ciento a aproximadamente 2.0 por ciento (Anexo 5).

Los factores más importantes son una caída en el PIB de China de casi un 6 por ciento de crecimiento a alrededor del 4,6 por ciento; una caída del 0,5 por ciento en el crecimiento del PIB para Asia Oriental; y una caída de 0.3 por ciento a 0.5 por ciento para otras grandes economías de todo el mundo. La economía de los Estados Unidos se recupera a fines del primer trimestre.

En ese punto, China reanuda la mayor parte de su producción de fábrica; pero la confianza del consumidor no se recupera completamente hasta el final del segundo trimestre. Estas son estimaciones, basadas en un escenario particular. No deben considerarse predicciones.

DESACELERACIÓN GLOBAL

 

Este escenario supone que la mayoría de los países no pueden lograr el mismo control rápido que China logró. En Europa y los Estados Unidos, la transmisión es alta, pero sigue siendo localizada, en parte porque las personas, las empresas y los gobiernos toman fuertes contramedidas (incluido el cierre de escuelas y la cancelación de eventos públicos). Para los Estados Unidos, el escenario supone entre 10,000 y 500,000 casos en total.

Asume un epicentro importante con 40 a 50 por ciento de todos los casos, dos o tres centros más pequeños con 10 a 15 por ciento de todos los casos, y una “larga cola” de ciudades con un puñado o unas pocas docenas de casos.

Este escenario ve cierta propagación en África, India y otras áreas densamente pobladas, pero la transmisibilidad del virus disminuye naturalmente con la primavera del hemisferio norte.

 

Este escenario ve cambios mucho mayores en el comportamiento diario de las personas. Esta reacción dura de seis a ocho semanas en pueblos y ciudades con transmisión activa, y de tres a cuatro semanas en pueblos vecinos.

El impacto de la demanda resultante reduce el crecimiento del PIB mundial para 2020 a la mitad, a entre 1 y 1,5 por ciento, y lleva a la economía mundial a una desaceleración, aunque no a una recesión.

En este escenario, una desaceleración global afectaría más a las pequeñas y medianas empresas. Las economías menos desarrolladas sufrirían más que las economías avanzadas.

Y no todos los sectores se ven igualmente afectados en este escenario. Es probable que los sectores de servicios, incluidos la aviación, los viajes y el turismo, sean los más afectados. Las aerolíneas ya han experimentado una fuerte caída en el tráfico en sus rutas internacionales de mayor beneficio (especialmente en Asia-Pacífico).

En este escenario, las aerolíneas pierden la temporada alta de viajes de verano, lo que lleva a quiebras (FlyBe, la aerolínea regional del Reino Unido, es un ejemplo temprano) y a la consolidación en todo el sector. Una ola de consolidación ya era posible en algunas partes de la industria; COVID-19 serviría como acelerador.

 

En bienes de consumo, la fuerte caída de la demanda del consumidor probablemente significará una demanda retrasada.

Esto tiene implicaciones para las muchas empresas de consumo (y sus proveedores) que operan con márgenes de capital de trabajo delgados. Pero la demanda vuelve en mayo-junio a medida que disminuye la preocupación por el virus.

Para la mayoría de los otros sectores, el impacto es una función principalmente de la caída del PIB nacional y mundial, más que un impacto directo de los comportamientos cambiados. El petróleo y el gas, por ejemplo, se verán afectados negativamente ya que los precios del petróleo se mantendrán más bajos de lo esperado hasta el tercer trimestre.

 

Pandemia y recesión

 

Este escenario es similar a la desaceleración global, excepto que supone que el virus no es estacional (no se ve afectado por la primavera en el hemisferio norte). El crecimiento de los casos continúa a lo largo del segundo y tercer trimestre, lo que puede abrumar los sistemas de atención médica en todo el mundo e impulsar una recuperación de la confianza del consumidor al tercer trimestre o más. Este escenario resulta en una recesión, con un crecimiento global en 2020 que cae entre –1.5 por ciento y 0.5 por ciento.

DESAFÍOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

 

Para muchas compañías en todo el mundo, la consideración más importante de las primeras diez semanas del brote de COVID-19 ha sido el efecto en las cadenas de suministro que comienzan o pasan por China. Como resultado de los cierres de fábricas en China durante el primer trimestre, se han sentido muchas interrupciones en la cadena de suministro, aunque los efectos completos aún no están claros.

 

Hubei todavía está en las primeras fases de su recuperación; el recuento de casos es bajo, pero las tasas de mortalidad siguen siendo altas y existen muchas restricciones que evitarán la reanudación de la actividad normal hasta principios del segundo trimestre. Sin embargo, en el resto de China, muchas grandes empresas informan que operan a más del 90 por ciento de su capacidad a partir del 1 de marzo.

Si bien persisten algunos desafíos reales, como una disponibilidad de mano de obra migratoria inferior a la habitual, hay pocas dudas de que las plantas están Volviendo al trabajo rápidamente.

 

La capacidad de transporte de mercancías desde las fábricas a los puertos es aproximadamente del 60 al 80 por ciento de la capacidad normal. Las mercancías enfrentan demoras de entre ocho y diez días en su viaje a los puertos.

 

El Índice Báltico Seco (que mide las tasas de flete de granos y otros productos secos en todo el mundo) se redujo en aproximadamente un 15 por ciento al inicio del brote, pero ha aumentado en casi un 30 por ciento desde entonces.

El índice TAC, que mide los precios del flete aéreo, también ha aumentado en aproximadamente un 15 por ciento desde principios de febrero.

 

En los próximos meses, es probable que el reinicio por etapas de las plantas fuera de Hubei (y el progreso más lento de las plantas dentro de Hubei) genere desafíos para asegurar las partes críticas. A medida que los inventarios se agotan más rápido, es probable que la escasez de piezas se convierta en la nueva razón por la cual las plantas en China no pueden operar a plena capacidad.

Además, las plantas que dependen de la producción china (es decir, la mayoría de las fábricas en todo el mundo) aún no han sufrido la peor parte del cierre inicial de China y es probable que experimenten un “latigazo cervical” en las próximas semanas.

 

Quizás la mayor incertidumbre para los gerentes de la cadena de suministro y los jefes de producción es la demanda del cliente. Los clientes que tienen una capacidad logística reservada previamente no pueden usarla; los clientes pueden competir por la priorización al recibir la salida de una fábrica; y la imprevisibilidad del momento y el alcance del repunte de la demanda significarán señales confusas durante varias semanas.

Según nuestra experiencia, siete acciones pueden ayudar a las empresas de todo tipo.

Los describimos aquí como una ayuda para los líderes mientras piensan en la gestión de crisis para sus empresas. Estas son solo pautas; de ninguna manera son lo suficientemente exhaustivas o detalladas como para sustituir un análisis exhaustivo de la situación particular de una empresa.

 

Protege a tus empleados. La crisis de COVID-19 ha sido un desafío emocional para muchas personas, cambiando la vida cotidiana de maneras sin precedentes. Para las empresas, los negocios habituales no son una opción.

Pueden comenzar elaborando y ejecutando un plan para apoyar a los empleados que sea consistente con las pautas más conservadoras que podrían aplicarse y que tenga puntos gatillo para cambios en las políticas. Algunas compañías están comparando activamente sus esfuerzos con otros para determinar las políticas correctas y los niveles de apoyo para su gente.

Algunos de los modelos más interesantes que hemos visto implican proporcionar un lenguaje claro y simple a los gerentes locales sobre cómo lidiar con COVID-19 (de acuerdo con las directrices de la OMS, los CDC y otras agencias de salud) mientras les proporcionan autonomía para que se sientan capacitados para lidiar con cualquier situación que evolucione rápidamente.

Esta autonomía se combina con el establecimiento de comunicaciones bidireccionales que brindan un espacio seguro para que los empleados expresen si se sienten inseguros por cualquier motivo, así como el monitoreo del cumplimiento de las políticas actualizadas.

 

Establezca un equipo de respuesta COVID-19 multifuncional. Las compañías deben nominar un informe directo del CEO para liderar el esfuerzo y deben nombrar miembros de cada función y disciplina para ayudar. Además, en la mayoría de los casos, los miembros del equipo deberán abandonar sus funciones cotidianas y dedicar la mayor parte de su tiempo a la respuesta de virus.

Algunas corrientes de trabajo serán comunes para la mayoría de las empresas: a) la salud, el bienestar y la capacidad de los empleados para desempeñar sus funciones; b) pruebas de estrés financiero y desarrollo de un plan de contingencia; c) monitoreo de la cadena de suministro, respuesta rápida y resistencia a largo plazo (ver más abajo para más información); d) respuestas de marketing y ventas a choques de demanda; y e) coordinación y comunicación con los grupos interesados ​​pertinentes.

Estos equipos secundarios deben definir objetivos específicos para las próximas 48 horas, ajustados continuamente, así como objetivos semanales, todo en función del escenario de planificación acordado por la empresa. El equipo de respuesta debe instalar una cadencia y disciplina operativa simple que se centre en el resultado y las decisiones, y no tolere las reuniones que tampoco lo logren.

 

Asegúrese de que la liquidez sea suficiente para capear la tormenta. Las empresas necesitan definir escenarios adaptados al contexto de la empresa. Para las variables críticas que afectarán los ingresos y el costo, pueden definir números de entrada a través de análisis y aportes de expertos. Las empresas deben modelar sus finanzas (flujo de caja, pérdidas y ganancias, balance general) en cada escenario e identificar los factores desencadenantes que podrían afectar significativamente la liquidez. Para cada detonante, las empresas deben definir movimientos para estabilizar la organización en cada escenario (optimización de cuentas por pagar y por cobrar; reducción de costos; desinversiones y fusiones y adquisiciones).

 

Estabilizar la cadena de suministro. Las empresas deben definir el alcance y la duración probable de su exposición en la cadena de suministro a áreas que están experimentando transmisión comunitaria, incluidos los proveedores de nivel 1, -2 y -3, y los niveles de inventario.

La mayoría de las empresas se centran principalmente en la estabilización inmediata, dado que la mayoría de las plantas chinas se encuentran actualmente en modo de reinicio.

También deben considerar racionar las partes críticas, reservar previamente la capacidad de carga ferroviaria / aérea, usar el stock de posventa como un puente hasta que se reinicie la producción, obtener mayor prioridad de sus proveedores y, por supuesto, apoyar el reinicio de los proveedores. Las empresas deberían comenzar a planificar cómo gestionar el suministro de productos que, a medida que el suministro vuelve a estar en línea, experimenten picos inusuales en la demanda debido al acaparamiento.

En algunos casos, puede justificarse la estabilización a mediano o largo plazo, que requiere actualizaciones para la planificación de la demanda, una mayor optimización de la red y la búsqueda y aceleración de la calificación de nuevos proveedores.

Algo de esto puede ser aconsejable de todos modos, en ausencia de la crisis actual, para garantizar la resiliencia en su cadena de suministro, un desafío continuo que la situación COVID-19 ha destacado claramente.

 

Mantente cerca de tus clientes. Las empresas que navegan mejor por las interrupciones a menudo tienen éxito porque invierten en sus segmentos principales de clientes y anticipan sus comportamientos.

En China, por ejemplo, aunque la demanda de los consumidores ha disminuido, no ha desaparecido: las personas han cambiado drásticamente hacia la compra en línea de todo tipo de bienes, incluidos los alimentos y la entrega de productos.

Las empresas deberían invertir en línea como parte de su impulso para la distribución omnicanal; Esto incluye garantizar la calidad de los productos vendidos en línea. Es probable que las preferencias cambiantes de los clientes no vuelvan a las normas previas al brote.

Practica el plan. Muchos equipos superiores no invierten tiempo en comprender lo que se necesita para planificar las interrupciones hasta que se unen. Aquí es donde las mesas redondas o las simulaciones son invaluables. Las empresas pueden utilizar simulaciones de mesa para definir y verificar sus protocolos de activación para diferentes fases de respuesta (solo planificación de contingencia, respuesta a gran escala, otros). Las simulaciones deben aclarar a los propietarios de las decisiones, asegurarse de que las funciones de cada miembro del equipo superior sean claras, llamar a los “elefantes en la sala” que pueden ralentizar la respuesta y asegurarse de que, en el caso, las acciones necesarias para llevar a cabo el plan se entienden completamente y la inversión requerida está fácilmente disponible.

 

Demuestra propósito. Las empresas son tan fuertes como las comunidades de las que forman parte. Las empresas necesitan descubrir cómo apoyar los esfuerzos de respuesta, por ejemplo, proporcionando dinero, equipo o experiencia. Por ejemplo, algunas compañías han cambiado la producción para crear máscaras médicas y ropa.

 

La lista de verificación en la exposición puede ayudar a las empresas a asegurarse de que están haciendo todo lo necesario. (Tomado de Mckinsey.com)

 

ARTÍCULO ORIGINAL

Noticias Relacionadas: Hospital Escuela activa protocolo a seguir por emergencia de COVID-19

COVID-19: implicaciones para las empresas